O plano da Lufthansa para salvar a Varig

ESPECIAL

O ano era 2005. A Varig, a maior estrela brasileira, estava no seu pior momento: dívidas bilionárias e uma imensa confusão institucional. A companhia já tinha passado por inúmeras administrações nos últimos meses, mas nenhuma chegou perto de resolver o problema da empresa.

E é aí que entra a Lufthansa Consulting, renomada empresa de consultoria subsidiária da companhia aérea alemã. A empresa fez um plano para salvar a aérea brasileira, que nunca foi posto em prática mas que revelava os principais problemas da Varig, e como seria possível solucioná-los.

As informações a seguir foram todas extraídas do “VARIG Recovery Plan – Operational Restructuring Plan” da Lufthansa Consulting, concluído no dia 9 de setembro de 2005. São mais de 200 páginas elencando diversos pontos problemáticos da empresa e as práticas para reverter a situação. Selecionamos os principais pontos.

O ponto de partida

Toda a estratégia do plano era para um prazo de cinco anos, com meta de aumentar a margem operacional da companhia de 0,7% para 5,2% no primeiro ano e 12% nos quatro anos seguintes.

Para isso a Lufthansa elencou os principais problemas e ameças na Varig na época:

  • Dívidas de $4 bilhões de dólares sem condições de serem pagas (falta de liquidez);
  • 14 aeronaves paralisadas que causavam prejuízos e constantes reajustes na malha;
  • Frota diversificada com os Boeings 727F, 737-300, -400, -500, -700 e -800, 757, 767, 777 e McDonnell Douglas MD-11, além de problemas de falta de padronização em aeronaves do mesmo modelo que possuíam motores diferentes e configuração interna distinta;
  • Excesso de pessoal: em torno de 1650 pilotos e co-pilotos, sendo que o número necessário era bem abaixo disso;
  • Falta de consciência da situação delicada da empresa pelos empregados e sindicatos. Pedidos e demandas eram realizados sem considerar o risco que isso traria para a empresa.

Ponto-a-Ponto do Plano

Logo após a listagem, a Lufthansa especificou todos os pontos em que cada um dos problemas poderia ser mudado para trazer a companhia de volta à glória. Clique a seguir sobre cada item para ver mais detalhes.

Desverticalização e centralização

A estrutura da Varig se assemelhava a uma empresa disfuncional com estrutura burocrática e verticalizada (termo dada no caso em que a empresa detém todas ou a maioria das etapas do processo para produção do produto ou serviço).

A solução para isso seria reduzir posições de grande hierarquia e separar a operação e os processos da VEM (Varig Engenharia e Manutenção) e da VarigLog (divisão de cargas), tratando-as como fornecedor e cliente, respectivamente.

Outro ponto seria centralizar as operações da empresa em São Paulo: apesar de ser o maior mercado da companhia no país, as bases de manutenção da Varig eram no Rio e em Porto Alegre, e as regionais RioSul e Nordeste possuíam bases em Porto Alegre e Salvador, respectivamente. Concentrar as operações e decisões em São Paulo traria maior agilidade para a empresa.

Os benefícios nestas ações seriam a diminuição de custos com viagens de empregados e com ligações, e redução de translado de aeronaves para manutenção. Porém as desvantagens seriam o ICMS sobre o combustível, que em São Paulo era 21% maior que no do Rio na época, e a necessidade de construir/alugar uma estrutura para acomodar os escritórios da empresa que seriam transferidos.

Incorporação da RioSul e da Nordeste, e venda da VarigLog

Na época do relatório a RioSul e a Nordeste funcionavam como subsidiárias sem completa integração à Varig e também sem plena independência.

Segundo a Lufthansa, as duas regionais deveriam ser incorporadas de vez para reduzir custos. Para isso, primeiro seriam necessários investimentos para acabar com a falta de sinergia das empresas. Existia também o risco dos Certificados de Homologação de Empresa Aérea (CHETA) das regionais serem perdidos.

A potencial venda da VarigLog, a divisão de carga aérea da Varig, era considerada pela Lufthansa. A empresa ainda não era completamente separada da Varig: os salários dos 297 empregados eram pagos pela matriz.

Caso ocorresse a venda, a VarigLog teria que provar o seu valor no mercado e teria um potencial de crescimento a longo prazo.

Reestruturação do Flight Training Center e possível venda

A Varig, como dito acima, possuía uma grande verticalização. Prova disso era o Varig Flight Training Center, um grande complexo com unidades em Porto Alegre, São Paulo e Rio, com simuladores para prover treinamento para pilotos.

O complexo contava com simuladores do mais alto nível das aeronaves Embraer E145, Boeings 707, 737-200, 737-300, 747-300 e 767-200, além de dispositivos de treinamento do DC-10 e do 727-100.

Em torno de 60% das horas dos simuladores eram utilizadas pela Varig e 40% por outras empresas aéreas. Mas mesmo assim os simuladores viviam parados. Apenas o do 737-300 era rentável e principalmente os do E145, 707 e 747 estavam às moscas. Além disso a empresa mantinha simuladores de aeronaves que não mais operava.

Para reverter a situação, era necessário centralizar os simuladores em São Paulo e desativar todos os não utilizados, trazendo lucro para o centro para depois efetuar a venda do mesmo.

Malha e Rotas

Os principais problemas na malha giravam em torno da falta de estruturação de um grande hub: a grande operação da empresa era dividida entre Congonhas, Guarulhos, Santos Dumont, Galeão e Porto Alegre.

Isso complicava a conectividade e fazia com que a empresa tivesse pouco benefício como membro da Star Alliance. E mesmo fazendo parte desta aliança, possuía poucos voos em codeshare com as empresas membro.

Alguns voos domésticos possuíam números de voos internacionais, como o RG8740 que fazia CNF-GRU-FRA, para reduzir o tempo de conexão no sistema de reserva de 90 para 60 minutos. O primeiro trecho era operado pelo Boeing 737 e o seguinte com o MD-11 ou 777.

Esta ação apesar, de diminuir o tempo de conexão, gerava custos maiores devido às cobranças de taxa de pouso e sobrevoo, que são maiores para voos internacionais mesmo no trecho doméstico. Apesar do ICMS reduzido nos voos internacionais, não era viável manter esse tipo de operação.

Para solucionar esse problema a empresa iria concentrar suas operações em Guarulhos, tornando-o um hub do sul da América do Sul para a Europa e América do Norte. Além disso a Varig deveria voar mais para aeroportos “Star Alliance”, como o Chicago O’Hare, e utilizar o mesmo terminal de empresas associadas, o que não acontecia por exemplo em Los Angeles com a United.

Frota

Em setembro de 2005 a Varig possuía 14 aeronaves paradas por falta de peças: oito Boeings 737-300, um 737-800, dois 777 e um MD-11. Isto gerava um impacto negativo na malha, e continuaria gerando mesmo se a companhia fosse remodelada.

A ideia da Lufthansa era renegociar pedidos de aeronaves e simplificar a frota. Na época a Varig tinha contrato com 15 empresas diferentes de leasing, um número bem acima da média. Fato que gerava atrasos, já que as negociações tinham que ser feitas uma a uma e sem muito poder de barganha devido à pouca quantidade de aeronaves de cada lessor.

A proposta incluía a aposentadoria do MD-11, que seria substituído completamente pelo Boeing 777, além da retirada dos 737-400 e -500 em favor do -300. Para rotas médias seria mantido apenas o Boeing 757.

Operações

A Varig nunca seguiu uma operação eficiente em diversos aspectos levantados pela Lufthansa.

Um dos exemplos era o cálculo fixo de combustível para a ponte aérea e outras rotas: do Santos Dumont para Congonhas no Boeing 737-300 eram carregados 7.700kg de combustível, e no sentido inverso eram 5.500kg.

A empresa não utiliza o chamado Cost Index e não levava em consideração custo atualizado do combustível, variações de vento e nem a possível pista de pouso. Tudo por conta da falta de cultura para isso na empresa e pela falta de software para cálculo.

Na hora de escolher o aeroporto de alternativa, também ocorriam erros: por padrão o Galeão era o alternativo de Guarulhos, ao invés de Viracopos que é muito mais próximo e que geraria economia no combustível. O mesmo acontecia nos voos internacionais: Filadélfia como alternativo de Nova Iorque ao invés de Newark, e Paris como alternativa de Londres Heathrow ao invés de Londres Gatwick.

Tudo isso seria revertido com a digitalização de diversos sistemas de despacho, além de negociação junto ao DAC (hoje ANAC) para revisão no cálculo de combustível exigido por lei, dando liberdade para a Varig mudar o cálculo da seguinte maneira:

O cálculo utilizado era: o combustível necessário para a rota + 10% deste + o necessário para aeroporto de alternativa + 30 minutos. O plano da Lufthansa seguindo padrão da Star Alliance seria reduzir os 10% para 5% e os 30 minutos para 20 minutos.

Recursos Humanos

Provavelmente a parte mais delicada (e também mais importante) no plano de reestruturação da Varig seria o seu pessoal.

A Lufthansa concluiu que a Varig tinha mais funcionários que necessitava em todas as áreas da empresa. Mas o principal problema era nas operações de voo: 1677 pilotos e 3081 comissários para 78 aeronaves. Isso resultava numa taxa de 21,5 pilotos por avião e 39,5 comissários por aeronave.

Comparando com seis grandes aéreas estrangeiras e dez na América Latina, foi constatado que a Varig possuía respectivamente 45% e 55% mais pilotos do que as concorrentes estrangeiras e latino-americanas, e praticamente o dobro do que a empresa necessitava.

Para comissários a situação era mais razoável já que estava dentro da média global. A Varig chegou nessa situação por consequência da frota não homogênea e das muitas bases operacionais, que criavam uma escala muito irregular e incrivelmente geravam muitas horas extras.

Mas a Lufthansa apontou que este número extra era também resultado de Acordos de Convenção Coletiva que favoreciam em muito aos funcionários e complicavam demissões.

Outro ponto destacado pela Lufthansa era a questão de férias e licenças: funcionários da empresa tiravam em média apenas 13 dias de férias ao ano, as licenças/afastamento de trabalho de mais de 180 dias chegaram a 458 nos seis primeiros meses de 2005, e as licenças de mais de 15 dias e menos de 180 chegaram à marca de 582 no mesmo período.

E independente da questão de dia trabalhados, escalas, horas voadas, licenças, férias e outros fatores, a Varig sempre pagou o salário de maneira integral, causando divergências na previdência social.

Cortes e remanejamento

Para resolver todos estes problemas de RH, a Lufthansa colocou as seguintes propostas:

  • Recolocação/transferência de funcionários para a VEM e a VarigLog;
  • Corte de todos os 475 estagiários/trainees que geravam custo de $75 mil dólares mensais;
  • Redução drástica do número de pilotos (número exato foi colocado em sigilo no documento);
  • Hora-Extra apenas com aprovação da chefia;
  • Entradas forçadas em férias, especialmente para pilotos das aeronaves que estavam paradas;
  • Monitoramento e controle de licenças/afastamentos;
  • Renegociação do Acordo de Convenção Coletiva;
  • Estabelecimento de remuneração por performance: 15% do salário fixo dos empregados que ganhavam mais de R$10 mil seriam relacionados ao desempenho do funcionário;
  • Colocação de Caixa de Sugestões;
  • Retorno do programa de Aposentadoria Precoce;
  • Mudança drástica no método de seleção e recrutamento.

Todas estas mudanças no RH deveriam levar em consideração os preceitos legais e as regulações. O número exato de funcionários a serem dispensados deveria ser discutido com as áreas técnicas, além da abertura de um Programa de Demissão Voluntária.

O risco de resistência por parte dos sindicatos era grande, e a empresa deveria preparar o caixa para pagamento de compensações e multas.

Todos os dados acima são oriundos do documento original VARIG Recovery Plan – Operational Restructuring Plan de autoria da Lufthansa Consulting, obtido pelo AeroIN através do site Bankrupt.com.

Fotos da pioneira são do acervo do nosso eterno colaborador Benito Latorre.

Carlos Martins
Fascinado por aviões desde 1999, se formou em Aeronáutica estudando na Cal State Long Beach e Western Michigan University. Atualmente é Editor-Chefe no AEROIN, Piloto de Avião, membro da AOPA, com passagens pela Avianca Brasil e Azul Linhas Aéreas. #GoBroncos #GoBeach #2A

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